리더십 발전의 안전 경로

이 리더 성과를 높이는 가장 좋은 가이드는 1, 500년 전으로 거슬러 올라가야 한다.

크로토나의 미로 (Millo of Croton) 는 기원 6세기 그리스에서 가장 유명한 씨름꾼이다.

'a href ='//www.sjfzxm.com'에서 `가 `A `의 생애에서'6회 올림픽 경기회, 7회 피티아 경기회 (Pythian Games), 그리고 다른 그리스 전국적인 경기회를 통해 32회 씨름 우승을 차지했다.

그의 훈련법은 매일 어깨로 송아지를 메고 태어날 때부터 장년 수소를 이루고 씩씩한 올림픽경기장을 지나간다.

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‘ p '(미로는 천성적으로 신력이 있을 뿐만 아니라, 현명하고 현명하다.

그는 관리와 지도력과 유사한 능력을 강화하고 싶다는 것을 깨달았다. 그는 반드시 방안을 마련하고 시간을 마련하고, 시간이 쌓이고, 차근차근 목표에 접근해야 한다는 것을 깨달았다.

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‘p ’의 미로 겸비 2대 우세 를 지니고 있는 한편, 그는 타고난 스포츠 실력자가 되는 씨름꾼의 동력과 잠재력을 갖춘 한편, 그는 합용 도구와 경험을 갖춘 훈련 계획 (항우훈련)을 마련해 당대 전기 위업을 돕고 있다.

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과 같은 원칙도 오늘날 지도자의 지도력을 높이는 데 적용된다.

우리 는 광휘 국제 (Korn /Ferry) 경험 과 리더십 발전 (LD)에 대한 연구 를 우리 는 지도자 의 경우 피할 수 있는 실수 와 채택해야 할 최상의 실천 제안 을 제기 해 최상의 결과를 이룩할 수 있다.

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바로'strong '' 두 개는 경계 사례 '' -'strong '' ''의''의 ''의''의 `

은 먼저 두 사람을 경계해야 하는 사례 (인물 이름 허구)를 살펴봅시다.

'p 케이스 1: 한 해 매출액 수십억 달러의 중반주 기술회사, 모니카 (Monica)는 공인 2인자.

인수전략을 세우고 5년간 수입을 번갈아 넘기게 하는 중요한 인물이라고 생각하며 이사회는 긴급 상황에서 CEO 를 맡을 수 있는 인선으로 여긴다.

성장전략이 성공하고 싶다면 회사는 새로운 임금 시스템을 세우고 정상 인재를 모집하고, 리더십의 발전을 확보하는 핵심 경쟁력이 되어야 한다.

그러나 수석 인력 자원관 (CHRO)은 직무에 맞지 않아 CEO 는 그를 믿고 있는 사람을 찾아 이 중임을 맡길 바란다.

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‘p ’은 결국 그가 모니카를 선택했지만, 그녀는 인적 자원 분야에서 경험이 전혀 없었다. ‘오타타타타 ’로 약간의 성과를 거두었다.

발전적으로 보면 모니카는 경영 실적, 이사회 신임을 쌓고 이로써 손익 책임을 져야 하는데, 이제는 이 방향에서 벗어나고 있다.

그가 실현하는 목표는 회사의 절반 가량의 성공능력을 결정할 것이며, 미래 CEO 로 가는 직업의 길이 멀어지고 있다.

모니카가 성공할 수 있을까? 네, 그럴 수도 있겠지만, 그녀는 큰 위험을 감수하고, 그녀의 직업 발전과 회사의 후임 계획은 모두 정상 탈락할 수도 있습니다.

요점:CEO 가 고려해야 할 것은 조직의 단기적인 미봉책뿐만 아니라 장기적인 이익도 있다.

발전대상에게 충분한 학습과 성장 공간을 남겨 주어야 하지만, 그들의 마음을 태만하게 하고 자멸할 수 없다.

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사전의 사례 2: 이 사건은 임무 발전의 시간이나 기한의 중요성을 강조한다.

‘a href =‘http://www.sjfzm.com /news /news /index _c.astp ’을 통해 ‘미크 (Mike)’가 성숙한 지도자와 효율적인 팀워크가 입증돼 높은 잠재적 배양 대상이 된다.

IT 부문이 마비된 상황에서 그는 회사에서 자신의 리더십을 요구하는 데 따라 1년도 안 되면 이 부서의 재환을 생기게 했다.

이 회사는 마이크의 성공을 표창하여 그가 발전임무를 재배할 수 있도록 IT 업무를 원대한 기술형 지도자에게 넘겨주었다.

그러나 회사가 그에게 ‘장려 ’는 수석 정보관 (CIO)을 계속 맡아서 시장에서의 경쟁 금기를 만들기 위해 기술을 발탁할 뿐만 아니라 그에게서 상응하는 IT 기능도 갖추지 못하고 있다.

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은 2년 후 이 애초의 영웅이 사람들의 마음속에서 재난이 되었다.

디지털 혁명은 시장 전체를 바꿨지만, 회사는 오히려 이 혁명에서 사람이 떨어진 후 그의 신용도 이로 인해 일락했다.

아이러니즘은 마이크를 IT 부문의 위험이 낮았고, 그는 위세를 전환하는 데 필요한 관리와 리더십을 분명히 갖추고 있기 때문이다.

그러나 그의 역할은 단기적인 구화대원에서 장기적인 기술몽상가로 바뀌었을 때 그의 우세는 더 이상 쓸모가 없다.

이 사건에서 이 고관은 성공의 직업을 벗어나 동시에 조직도 소중한 잠재적인 지도자를 잃게 될 가능성이 높다.

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사전의 strong `안전 경로 `가 `

‘p >의 행운은 우리가 이하 5단계를 채택하여 개인 직업 생애를 훼손하고 위위위회사의 지도력과 후임 계획의 장면을 피할 수 있다는 것이다.

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'p `strong `1. 스타를 주목한다.

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은 각 조직마다 실적스타나 고잠재질인재가 있는데, 그들은 회사의 미래의 지도자이다.

일부 선두회사는 완벽한 인재평가와 선발 시스템을 세우고 회사의 미래 발전에 필요한 기능을 유도하는 전략에 따라 평행 흐름을 세웠다.

업무 성과를 포함한 개진과 이윤의 증가) 가 리더 잠재적량을 정량하고 비정기적인 평가를 해야 한다는 증거가 늘어나고 있다.

또 이런 방식은 모두에게 더 공평하고, 입선되지 않은 사람들도 포함돼 있다. 이런 식으로 관리층의 능력은 탁월하고 깊고 무게가 깊지만 미래 지도자로 여겨지지 않는 인재가 유실될 수 있다.

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‘p `strong `2. 먼저 학습 예도를 평가하다.

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의 핵심 인재를 평가하는 것은 우선 그들의 학습 예도를 고찰해야 한다.

예민도가 높은 사람은 마음가짐으로 개방되고, 기꺼이 공부에 대한 궁금증과 신선한 사물을 체험하고, 우수한 인간교제 기교를 갖추고, 관용할 수 있다.

우리는 광휘 국제 연구와 실천이 학습 예도의 중요성을 강화하였으며, 그것은 높은 잠재적 지도자를 가장 정확하게 인식할 수 있다고 생각하며, 높은 관리의 성공을 가장 믿음직하게 예측할 수 있으며, 지상 또는 교육 배경 등 전통적인 평가 지표를 능가하고 있다.

지식 예도가 높은 직원은 15% 밖에 안 되기 때문에 회사는 인식 및 이런 인재를 양성하고, 글로벌 시장의 변화에 대한 수요에 대비하여 지도자 후비제대를 세워야 한다.

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‘p `strong `의 3. 수요에 따라 발전하기 때문이다.

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의 리더십 속도를 가속화하는 것은 매우 개인화, 비상인간화의 과정이다. 결국 두 목표를 동시에 실현해야 한다. 미래의 핵심 리더십은 모두 가장 유능한 관리가 맡는다. 2)의 발전 대상이 개인의 지향과 직업 목표를 실현해야 한다.

이 두 목표는 일치할 수 없이 서로 필요한 조건을 가지고 있다.

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은 어떠한 고관도 다음과 같은 문제를 제기해야 한다: 대응해야 할 미래상황은 어떤가? 회사가 어느 방향으로 전진해야 합니까? 우리는 어떤 지도자가 필요합니까? 또 이 과정은 발전의 대상의 희망과 꿈을 뿌리 고 있어야 합니다.

그들은 미래에 어떤 전망을 가지고 있습니까? 그들을 격려하는 요소는 무엇입니까? 그들은 어떤 능력을 가지고 있으며, 무엇을 실현하고 싶으십니까?

‘p `strong `의 4. 발전 지도 제작하기.

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은 조직과 개인의 전략적 수요를 충족시킬 수 있는 발전 계획을 세워 관련 업무 기능과 거시적인 관리 기능을 배양할 수 있도록 했다.

리더십 발전을 가속화하는 계획을 세우는 것은 우선 양측이 인정하는 목표가 있어야 하며 정기적으로 협상과 피드백을 진행하여 진전을 평가하는 것이다.

지도자가 연기적 임무를 맡을 때, 그들이 위험을 감당하고, 중학을 하도록 권장해야 한다.

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'p `strong `의 5. 리더십 강화.

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은 역도훈련의 용어로 리더십 발전을 가속화하는 데는 4가지 요소: 1)의 과중 을 돌파하는 한계 근육 (새로운 발전 경험과 도전에 도전해 생기);2) 점진적 강도가 높아져 정체불진 을 피하기 위해 확보, 3) 구체적인 목표를 설정하며 정기 평가 진전, 4) 휴식과 회복: 신체나 지력에 대한 근육 성장과 변화의 시간을 남긴다.

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은 가장 우수한 리더력 발전 가속 계획도 즉각적으로 나타날 수 없다.

적절한 건의와 과외를 포함해 미래 지도자들을 위한 성공적인 준비는 반드시 안전한 발전이다. 공개적인 비하나 모욕을 당하지 않도록 해야 한다.

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'p'은 후계자의 고잠재질인재가 될 수 있는 발전길에서 끌어갈 수 있다면, 그것들은 관리직의 후임을 위한 노력이 일단 무너질 것이다.

성공의 후임은 일종의 심정이며, 그 중점은 세대 또 한 세대의 지도자를 배양하는 것이며, 한 사람이 눈앞의 수요를 만족시키는 것은 아니다.

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'너'는'a href ='http://wwww.sjfzm.com'의 선두자 `가 `의 선두자 `가 `와 벤처 구성의 연속통일체 중 어느 위치에 있나요? 당신은 정확한 권한 취사를 가속 발전과 격려를 가속화하여 발전에 성공할 수 있는 고잠재질적 인재 사이에서 균형을 이룰 수 있습니까?