会計七原則は厳格に把握しなければならない。

悪い制度は良い人に良いことができなくなり、良い人に悪いことをさせざるを得なくなりました。良い制度は良い人に良いことをさせ、悪い人に良いことをさせられました。

人間性の善悪の争いは往々にして自己主張し、人間性の善を強調するだけでは、制度の役割を無視して、いいことをする人に保障が得られなくなります。

現金をもとに経営する。

近代会計は年度単位で、収入からすべての費用を差し引くのが利益です。

会計制度によって、お金を収支する実際の時間は計算できる収益と費用の時間と一致しないとなり、往々にして帳簿の数字と実際の現金の数量が食い違ってしまい、企業経営の実際の過程において帳簿の利益が現れますが、手元にお金がないという現象があります。

その他に、一部の資産は帳簿の上で財産で、事実上すでにごみになって、帳簿は間違いなく現金がありません。

一部の企業経営者は帳簿上の利益に基づいて意思決定を行い、借金で資金を調達し、新規事業の開拓や生産設備の増加に投資する。

しかし、借り入れによって投資すると、市場金利や資金需給の変動、政府や銀行の政策の影響を直接受け、いったん銀行が収縮すると、企業の資金チェーンが破断する恐れがあります。

だから、稲盛は企業経営は手元の現金を基礎に、自己資本比率を向上させ、キャッシュフローを確保するよう努力しなければならないと強調しました。

二、逐一対応の原則。

企業の経営過程において、必ずお金と物の流れが発生します。

表面的には、この対応は当然のことですが、現実にはそうではない場合が多いです。

稲盛さんは「**はすでに先に処理しました。荷物は後で届けます。

逆に貨物が先に届きましたが、**は翌日に出発します。

このような状況は一流企業でも頻繁に発生します。

このような‘**操作’乃至‘帳簿外処理’は、わずかでも許可されているとしても、数字は一時的な措置に過ぎないという意味であり、どのように変更すればいいのか？

極端に言えば、この企業の決済は信じられないです。

対応しないことが许されると、里切りが生じるからです。

例えば、今月の販売データは理想的ではなく、親しい取引先と相談して、まず帳簿をきれいにします。このような会社は道徳も将来もありません。

京セラでは、稲盛が「ガラスのような透明なシステムを構築し、事実を隠蔽したりぼやけたりする企ては不可能になる」と断固たる決意を示した。

どんな場合でも、お金と物と**の一対一の対応を保証しなければなりません。特に、売掛と掛け売りは、それぞれの対応が何であるかを明確にしなければなりません。

一対一の対応原則を堅持すれば、データは経営事実を如実に反映し、**上の数字が積み重ねられ、会社全体の真実なデータとなります。

更に重要なのは、この原則を貫き、会社の道徳水準を向上させ、社員相互信頼を高め、企業の健康運行を保証することに大きな意義があるということです。

三、収入費用の配分原則（或いは「筋肉がしっかりしている」という原則）。

会社の株が上場すると、投資家に自信を持たせるために、経営者は企業のイメージを維持する必要があります。

装飾イメージは無駄な肉を生むので、経営者は強い意志を持って、企業を美化しすぎる誘惑を克服しなければならないと稲盛さんは考えています。

大体において、収入費用の配分原則は以下の措置で実現できます。

京セラの経験は中古品の仕入れです。

創業当初は資金不足のため、中古の設備を買うことが多かった。

一流設備の価格は往々にして中古品の十数倍ですが、仕事の効率は二、三倍しか高くないかもしれません。価格より安い中古品の投資効率は高くないです。

企業が先進設備を過度に投資すると、固定費用が急速に増加し、損益バランスが大幅に上昇し、企業の持続的な発展に不利になる。

第二に、適時に在庫を整理する。

京セラは注文生産方式をとっています。普通の良品率で一定量の商品を余分に生産します。これらの超過商品は売れない在庫になります。

例えば、一万件の注文があって、保険のために一万二千件を生産しました。この二千件の在庫品は品質は大丈夫ですが、もう使えなくなりました。稲盛はそれを「道端の石」にたとえました。

彼は、資産の帳簿上の数字が美しいために、すでに価値のないものを財産として置くことができないと主張しています。倉庫管理者はこれらの「石の塊」を一掃することはできません。

第三に、固定費用の増加を警戒する。

稲盛の固定費は主に設備費と人件費が含まれています。

稲盛氏は、大量の設備投資と非生産社員の増加は、実際には「太っている」として警戒を強めている。

第四に、汗で利潤を交換して、決して投機しません。

稲盛は「投資信託」の概念を悪用することに反発し、「リスク投資」を痛恨しています。

日本のバブル経済の時代、多くの企業が手ぶらで白い狼をかぶせて、銀行からローンを借りて地皮を買い、転売しても儲かるようになりました。

このような得に対しては全く手間をかけない利潤で，一部の企業はこれに殺到している.

しかし、稲盛さんは「自分の額に汗を流して、一生懸命働いて稼いだお金だけが利益になる」と考えています。

だから銀行が稲盛に不動産投資を勧めた時、彼は断固として拒否しました。

稲盛がこの誘惑に耐えたからこそ、京セラはバブル経済のショックでじっとしていたのです。

第五に、すぐ使います。

稲盛さんは「予算制度が不要で、お金が必要な場合は速やかに申請し、即決します。」

仕入れに関しては、稲盛は「一リットル買う」という原則を堅持しています。

それは一斗買うのがもっと安くて魅力的だと思います。今必要な一リットルだけ買います。決して滞らないです。

四、完璧主義の原則。

「完璧主義とは、曖昧と妥協が許されないことであり、すべての仕事が完璧を求め、細部に至ることをいう」

企業の経営者としては、企業の発展方向をマクロ的に把握するだけでなく、仕事の詳細を把握する必要があります。

「部下が休んでいる時に、彼の代わりに仕事をしてはいけないと、リーダーシップを取る資格がないということもあります。」

生産、販売目標及び研究開発の進捗については、少しでも融通が利かないように100%確保しなければならない。

会計統計データに対して、経営者は厳格に審査し、何の間違いも許さない。

経営者自身が徹底して実行すれば、完璧主義の原則が会社全体に浸透し、メンバー一人の習慣になります。

すみません、やり直します。

五、二重確認の原則。

稲盛和夫は「心を本に」という経営理念を提唱し、人の心はもろく、そして最も信頼できるものだと考えています。

人の心は脆弱性を持っているので、制度を必要として、従業員が一念の差で大きな過ちを犯すことを避けます。

このため、京セラは原材料の受け取り、製品の発送から回収まで、管理システム全体で「二重確認」制度を実施し、二人以上の人と部門がお互いに確認し合い、作業を進めています。

具体的には、入出金の処理については、開票者とお金を管理する人とは別にしなければなりません。毎日の合計の現金残高については、＊＊額と一致していなければなりません。総額だけではなく、一つ一つの時点で一致していなければなりません。会社の印鑑に対しては、ダブルロックを設置して、二人を経なければなりません。

廃棄物処理については、数量と金額を二重に確認しなければなりません。自動販売機とコイン電話の現金回収までは、数字が小さいにもかかわらず、一人で処理してはいけません。

稲盛和夫氏は、二重確認の原則は従業員への不信ではなく、「人間性の悪さ」の仮定ではなく、人の心の弱いところを防ぐためであり、「経営者の社員への思いやりであり、従業員に犯罪を犯させない善の信念である」と強調した。

六、利益を高める原則。

効果と利益を高める方式は主にアメーバ経営の「単位時間収益計算制」と表現されています。

「アメーバの経営計画、業績管理、労務管理などすべての経営上のことは彼ら自身で行う」

アメーバが全員参加の透明経営を実現し、独立して計算する。

注意が必要なのは、アミバ経営は市場ルールを企業内部に運ぶことですが、アメーバ間の激しい競争を提唱するのではなく、アメーバの独立採算によって会社全体に対する貢献が明確に反映され、会社の相互支持と共栄を推進しています。

七、ガラスのような透明な経営原則。

経営の透明性は、まず公明正大な財務として表れ、決して財務に手を出してはいけません。

上層部は従業員が何をしているかを知っているだけでなく、社員も上層部が何をしているかを知るべきです。

松下幸之助はかつて会社の規模が拡大して、情報公開と透明性をどう実現するかに悩んでいました。稲盛和夫のアメーバ経営はこの問題を解決しました。

しかし、アメーバの良好な運行を保証するには、会社全体が必要です。

全従業員に正確かつ適時に伝達することができます。

アメーバ経営を実行する前提の一つは、組織メンバー同士の信頼であり、従業員が指導者に対して信頼するかどうかは、指導者が真実を明らかにするかどうかにかかっており、率先して範を垂れています。

一部の指導者は秘密保持のため、企業の経営データを公表しないと主張しています。

稲盛はこのような行為の弊害が利益より大きいと思っています。従業員が企業の関連状況を知ることができないため、指導者と共鳴しにくく、更に努力の仕事の動力を生みません。

ガラスのように透明な経営をするためには、指導者が厳しく自律し、公正無私であることを主張し、指導者が考える問題、企業の現状や目標を正直に社員に伝え、「悪いこと」があっても、すぐに真実を伝えることが大切です。

企業が上場してからは、社会の公器となり、情報を正直に公開することが経営者の役割です。

企業経営が困難になった時、適時に公開することは投資者に正確な情報を伝達し、デマを避けることに役立つ。長期的に見れば、投資家の信頼を強化し、株価を引き上げるのに役立つ。

稲盛和夫氏は、企業が一貫して会計処理などの管理原則を堅持すれば、企業の現状が分かりやすくなると強調した。

発表後は予想外の問題があるかもしれません。

ですから、一対一の対応などの原則は実質条件で、ガラスのような透明原則は制限条件であり、企業経営者は正しい人間としての道を堅持し、一対一の対応などの原則を徹底的に貫き、水は水路に到達してガラスのように透明になることができます。

逆に、経営過程に不規範行為があったら、経営者はガラスのような透明原則を実行できないのは当然です。